一种组织为变革做好准备的理论

背景

变更管理专家强调了建立组织变更准备的重要性，并推荐了创建变更的各种策略。尽管这个建议看起来很合理，但它的科学基础是有限的。与个人对变革的准备不同，组织对变革的准备没有受到广泛的理论发展或实证研究的影响。在这篇文章中，我从概念上定义了组织对变化的准备，并发展了其决定因素和结果的理论。我将重点放在组织层面的分析上，因为许多有前途的改善医疗保健提供的方法需要以系统重新设计的形式进行集体行为改变——也就是说，在人员配置、工作流程、决策、沟通和奖励系统方面进行多重、同时的更改。

讨论

组织对变化的准备是一个多层次、多面的结构。作为一个组织级别的结构，变更准备是指组织成员实现变更的共同决心(变更承诺)和对其集体能力的共同信念(变更效能)。组织对变更的准备程度取决于组织成员对变更的重视程度，以及他们对实现能力的三个关键决定因素的评价程度:任务需求、资源可用性和情景因素。当组织对变化的准备程度很高时，组织成员更有可能发起变化，付出更大的努力，表现出更强的持久性，并显示出更多的合作行为。其结果是更有效的执行。

总结

本文描述的理论将组织准备视为一种共享的心理状态，在这种状态下，组织成员感到致力于实现组织变革，并对他们的集体能力有信心。这种关于组织准备的思考方式最适合于检查组织变化，在这些组织变化中，为了有效地实施变化，在某些情况下，为了使变化产生预期的好处，集体行为变化是必要的。验证这一理论将需要进一步的测量发展和谨慎的抽样决策。该理论提供了一种调和文献中发现的组织准备的结构和心理学观点的方法。此外，该理论表明，变更管理专家推荐的策略可能是平等的。也就是说，没有“一个最好的方法”来增加组织对变化的准备。

组织为变革做好准备被认为是成功实施医疗保健环境中的复杂变革的关键先决条件[1- - - - - -9］．事实上，一些人认为，未能建立充分的准备，占所有不成功的大规模组织变革努力的一半[6］．借鉴列文的[10改变管理专家制定了各种策略，通过“解冻”现有的心态和创造改变的动机来创造准备。这些策略包括强调当前和期望绩效水平之间的差距，煽动对现状的不满，对未来的事务状态创造一个有吸引力的愿景，以及培养对实现这一未来状态的信心[2，4，11- - - - - -16］．

虽然这些建议似乎合理和有用，但这些建议的科学基础是有限的。与个人对变革的准备程度不同，组织对变革的准备程度没有经过广泛的实证研究[17］．不幸的是，仅仅呼吁进行更多的研究是不够的。正如最近发表的两篇评论所指出的，大多数用于衡量组织变革准备程度的公开工具显示出有限的可靠性或有效性证据[17，18］．在更基本的层面上，这些审查揭示了关于组织变革准备的意义的概念模糊，并且很少有理论基础的关于组织准备的决定因素或结果的讨论。在缺乏对这些问题的理论澄清和探索的情况下，推进测量、产生累积知识和指导实践的努力很可能会停滞不前。

在这篇文章中，我从概念上定义了组织对变化的准备，并发展了其决定因素和结果的理论。尽管准备是一个多层次的结构，但我将重点放在超个体层面的分析上，因为许多有希望改善医疗保健提供的方法需要以系统重新设计的形式进行集体行为改变——也就是说，在人员配置、工作流程、决策、沟通和奖励系统方面进行多重、同时的更改。在探索组织准备的意义并提供其决定因素和结果的理论时，我的意图是促进进一步的学术讨论，并激发对实施科学中一个重要但尚未得到研究的主题的实证探究。世界杯2022赛程表比分

什么是组织对变化的准备?

组织对变化的准备是一个多层次的结构。准备程度或多或少存在于个人、团体、单位、部门或组织层面。准备状态可以在任何这些分析层次上进行理论化、评估和研究。然而，组织对变革的准备并不是一个相应的多层次结构[19］．也就是说，结构的含义、度量以及与其他变量的关系在不同的分析层次上是不同的[17，20.］．下面，我将重点放在组织对变化的准备作为一种超个体的事务状态，并对其组织决定因素和组织结果进行理论化。

组织对变化的准备不仅是一个多层次的结构，而且是一个多方面的结构。具体而言，组织准备是指组织成员实施组织变革的变革承诺和变革效能[17，20.］．这个定义遵循了“准备”一词的常用用法，意指在心理上和行为上都准备好采取行动的状态(即。愿意和有能力)。类似于班杜拉的[21对变革的承诺是指组织成员追求变革实施过程中所涉及的行动过程的共同决心。我强调共同的决心，因为实现复杂的组织变化涉及许多人的集体行动，每个人都为实现工作做出贡献。因为实现通常是一项“团队运动”，当一些人觉得自己致力于实现而另一些人不致力于实现时，问题就出现了。赫斯科维奇和迈耶[22观察到组织成员可以承诺实施组织变革，因为他们想要(他们重视变革)，因为他们不得不(他们几乎没有选择)，或者因为他们应该(他们感到有义务)。基于“想要”动机的承诺反映了实施组织变革的最高水平的承诺。

班杜拉的(21集体效能的概念，变革效能指的是组织成员对他们组织和执行变革实施中涉及的行动过程的集体能力的共同信念。在这里，我再次强调共同的信念和集体的能力，因为实施需要相互依赖的个人和工作单位之间的集体(或联合)行动。跨许多个人和团体协调行动和促进组织学习是集体(或联合)能力的好例子。正如班杜拉等人所指出的，效能判断指的是行动能力;疗效判断既不是结果预期[23- - - - - -25也不评估知识、技能或资源[23］．当人们对集体实施复杂的组织变革有信心时，变革效能会更高。

关于组织变更准备的概念性定义有几点值得讨论。首先，组织对变化的准备在这里是从心理学的角度考虑的。另一些则用更结构性的术语描述组织对变革的准备，强调组织的财务、物质、人力和信息资源[26- - - - - -34］．

在这里提出的理论中，组织结构和资源禀赋塑造了准备感知。换句话说，组织成员在制定他们的变更效能判断时考虑了组织的结构资产和缺陷。第二，组织对变化的准备取决于情况;这不是一种普遍的情况。一些组织特征似乎确实为创新和变革创造了一个更容易接受的环境[35- - - - - -37］．然而，接受语境并不直接转化为准备状态。变革的内容与变革的背景同样重要。例如，一个医疗保健组织可以展示一种重视冒险和试验的文化，一个积极的工作环境(如。良好的管理-临床关系)，以及成功实施变更的历史。然而，尽管有这种接受性的背景，该组织仍然可以表现出对实现电子医疗记录的高度准备，但对实现开放获取调度系统的低准备。承诺在某种程度上是变化具体的;功效判断也是如此。接受语境可能是准备的必要条件，但不是充分条件。例如，良好的管理-临床关系可能是促进任何变化所必需的，即使它不能保证临床医生将致力于实现特定的变化。本文提出的理论通过将接受性组织情境特征视为准备状态的可能决定因素，而不是准备状态本身，从而包含了这种可能性。第三，组织变革准备的两个方面——变革承诺和变革效能——在概念上是相互关联的，我认为，在经验上也是相互关联的。班杜拉(21]指出，对一个人执行一项行动的能力缺乏信心会削弱一个人从事该行动的动机。同样地，如Maddux [25，恐惧和其他消极动机状态会导致一个人低估或淡化自己对能力的判断。准备状态的这些认知和动机方面预计会协变，但不会完全协变。在一个极端，组织成员可能非常有信心，他们可以成功地实施组织变革，但很少或没有表现出这样做的动机。相反的极端也是可能的，正如中间的所有点一样。当组织成员不仅想要实施组织变革，而且对他们能这样做感到有信心时，组织的准备程度可能是最高的。

什么情况下可能产生一种共同的准备意识?一致的领导信息和行动，通过社会互动的信息共享，以及共享的经验——包括过去变革努力的经验——可以促进组织成员准备感知的共通性[19］．更广泛的组织过程，如吸引力、选择、社会化和减员也可能发挥作用[38- - - - - -40］．相反，当领导者传达不一致的信息或以不一致的方式行事时，当组织内的小组或单位互动和共享信息的机会有限时，或当组织成员没有共同的经验基础时，组织成员不太可能对准备就绪有共同的看法。组织内部对变化准备程度的看法的变化表明组织对变化的准备程度较低，可能预示着执行工作中存在问题，需要相互依赖的参与者之间采取协调行动。

什么条件能促进组织对变革的准备?

如果让大家都有准备就绪的感觉听起来很困难，那是因为很可能确实如此。这可能解释了为什么许多组织不能产生充分的组织准备，因此，在实现复杂的组织变更时，会遇到问题或完全失败。尽管组织对变革的准备是很难产生的，动机理论和社会认知理论提出了几种可能促进变革的条件或环境(见图)1）.

改变价

借鉴动机理论[41- - - - - -43，我认为改变承诺在很大程度上是改变效价的函数。简单地说，组织成员是否重视具体的即将发生的变化?例如，他们认为这是必要的、重要的、有益的还是值得的?组织成员越重视变化，他们就越想实现变化，或者换句话说，他们就越有决心参与到涉及到变化实现的行动过程中。变更效价是一个简约的构造，它为变更管理专家和学者讨论过的大量和不同的准备驱动带来了一些理论连贯性[11，13，22，28，44- - - - - -46］．组织成员可能会重视计划中的组织变更，因为他们相信某种变更是迫切需要的。他们可能会重视它，因为他们相信改变是有效的，并将解决一个重要的组织问题。他们可能重视它，因为他们重视他们预期的组织变革将为组织、患者、员工或他们个人带来的好处。他们看重它可能是因为它与他们的核心价值观产生了共鸣。他们重视它可能是因为管理者支持它，意见领袖支持它，或者同伴支持它。鉴于组织成员可能重视组织变更的许多原因，这些具体原因中的任何一个似乎都不太可能与组织对变更的准备程度表现出一致的、跨情境的关系。事实上，可能没有必要让所有组织成员都因为相同的原因而重视组织变更。来自不同原因的改变意愿可能和来自共同原因的改变意愿一样，是改变承诺的决定性因素。对于组织准备，关键问题是:不管他们的个人原因是什么，组织成员是否集体重视变更以致力于其实现?

变化效果

借鉴社会认知理论，特别是Gist和Mitchell的研究47]，我提出，变革效能是组织成员对实施能力的三个决定因素的认知评估的函数:任务需求、资源可用性和情境因素。作为Gist和michelle [[47[中文]观察，效能是“对完成一项任务的感知能力的综合总结或判断。”在制定变更效能判断时，组织成员获取、分享、吸收和整合与三个问题有关的信息:我们是否知道有效实施变更需要什么;我们是否拥有有效实施这一变革的资源;鉴于我们目前面临的情况，我们能否有效地实施这一变革?执行能力部分取决于了解需要采取什么行动，需要什么样的资源，需要多少时间，以及应如何安排活动的顺序。组织成员除了对任务需求的知识进行衡量外，还会对任务需求与可用资源的匹配程度进行认知评价。也就是说，他们评估组织是否有很好地实施变更所必需的人力、财务、物质和信息资源。最后，他们考虑情境因素，例如，是否有足够的时间来很好地实施变革，或者内部政治环境是否支持实施。当组织成员对任务需求、资源可用性和情境因素有共同的、有利的评估时，他们就会对集体实施复杂的组织变革有信心。换句话说，改变效能是高的。

语境因素

变更管理专家和学者已经讨论了影响组织变更准备的其他更广泛的环境条件。例如，一些人认为，一个拥抱创新、冒险和学习的组织文化可以帮助组织做好变革的准备。48- - - - - -51］．其他人则强调灵活的组织政策和程序以及积极的组织气氛的重要性(如。，良好的工作关系)，以促进组织的准备工作[52- - - - - -54］．还有一些人认为，过去积极的变革经验可以培养组织的准备能力[2］．我认为，这些更广泛的背景条件通过上述更近的条件影响组织的准备状态。例如，组织文化可以放大或抑制与特定组织变化相关的变化价值，这取决于变化努力是否符合或冲突文化价值。同样，组织的政策和程序可以积极或消极地影响组织成员对任务需求、资源可用性和情境因素的评估。最后，过去的变革经验可以积极或消极地影响组织成员的变革效价(如。，他们是否认为改变真的会带来吹嘘的好处)和改变疗效判断(如。，他们是否认为组织能够有效地执行和协调与变更相关的活动)。

组织对变化的准备会产生什么结果?

结果可能是组织变革准备中理论最少、研究最少的方面。变更专家断言，更大的准备导致更成功的变更实施。但为什么会这样呢?社会认知理论认为，当组织对变革的准备程度高时，组织成员更有可能发起变革(如。，制定新的政策、程序或做法)，以更大的努力支持变革，并在实施过程中遇到障碍或挫折时表现出更大的毅力[21，47］．动机理论不仅支持这些假说，而且提出了另一种假说[22，41- - - - - -43］．当组织准备就绪程度高时，组织成员将表现出更多的亲社会的、与变革相关的行为——也就是说，支持变革努力的行动将超过工作要求或角色期望。赫斯科维奇和迈耶的研究[22]支持这一观点。他们发现，组织成员的变革承诺是基于(即。,由)“想要”动机而不是“需要”动机或“应该”动机不仅表现出更多的合作行为(如。为解决问题的团队提供志愿服务)，但也倡导行为(如。，向他人推广变革的价值)。

所有这些与变更相关的工作的最终结果是什么?根据执行理论，最接近的结果很可能是有效的执行。继Klein和Sorra之后[55]，实施有效性是指组织成员最初或早期使用新思想、计划、过程、实践或技术的一致性和质量。举例来说，当组织对变化的准备程度较高时，社区卫生中心的提供者和工作人员将更熟练和坚持地采取行动，将糖尿病登记处付诸实践，并展示对登记处的更一致、更高质量的使用。相比之下，当组织对变革的准备程度较低或不存在时，社区卫生中心提供者和工作人员将抵制发起变革，在实施方面投入较少的努力，在面临实施挑战时坚持较少，并且在最好的情况下表现出合规的注册表使用。在没有进一步干预的情况下，注册表的使用很可能是断断续续、分散和不均匀的。

组织对变更的准备并不能保证复杂的组织变更的实施将在改进质量、安全、效率或其他一些预期结果方面取得成功。实施成效是取得积极成果的必要条件，但不是充分条件[55］．如果复杂的组织变更设计得不好，或者缺乏效力，那么再多一致的、高质量的使用也不会产生预期的好处。此外，重要的是要认识到组织成员可能会误判组织的准备情况，例如，高估(甚至低估)他们实现变更的集体能力。班杜拉(21，23]指出，基于丰富、准确的信息，最好是基于直接经验的功效判断，比基于不完整或错误信息的判断更具预测性。

关于检验这一理论的一些思考

因为这个关于组织对变化的准备的理论是在组织层面的分析中提出的，对该理论预测的测试需要一个多组织的研究设计，在这个设计中，一组组织实现了一个共同的，或者至少是可比较的，复杂的组织变化。一个在系统范围内实施六西格玛或精益制造的大型医疗保健系统将为测试该理论提供一个有用的机会。一个社区健康中心协会同意实施一个共同的多成分糖尿病管理计划，或者一组附属的专科诊所决定实施一个共同的电子病历，也是如此。

该理论能否在临床、科室或部门层面得到验证?考虑到样本量和统计能力的考虑，在组织内部的分析层面检验理论的想法具有一定的吸引力。如果有合理的理由证明诊所、部门或科是不同的执行单位(如。，他们在变更实现中有一些自主权)，那么在组织内部分析级别测试理论的想法似乎是站得住脚的。但是，应该仔细考虑这样一个问题:移到组织内部级别的分析中，结构的含义、度量和功能关系是否会发生变化。

值得注意的是，组织对变化的准备在这里被概念化为“共享的团队属性”——也就是说，组织成员共同拥有的一种心理状态[19］．这种共有的心理状态在任何给定的情况下存在的程度是一个经验问题，需要检验群体内的一致性统计数据。如果存在足够的集团内部协议(即。，组织成员在他们的准备状态感知上是一致的)，然后将组织准备状态作为一个共享的团队属性进行分析。如果团体内部没有足够的一致意见(即。组织成员对准备状态的看法不一致)，组织准备状态作为一个共享的团队属性并不存在。相反，分析师必须要么专注于较低层次的分析(如。(团队准备)或将组织准备概念化为一种配置属性，并将准备感知中组织内部变化的决定因素和结果理论化[19］．

最后，如前所述，大多数用于度量组织对变革准备程度的公开可用工具显示出有限的可靠性和有效性证据。正如最近发表的两篇评论所指出的，同行评议研究中使用的大多数工具都没有系统地利用理论开发出来，也没有接受广泛的心理测量测试[17，18］．有一些仪器经过了彻底的心理测量评估。然而，这些工具都不适合测量组织对如上定义的变化的准备程度，要么因为它们关注的是个人的准备程度而不是组织的准备程度，要么因为它们将准备程度视为事务的一般状态而不是特定于变化的东西，或者因为它们包含了上面提出的理论认为准备程度决定因素而不是准备本身的项目(如。，与改变价有关的物品)。尽管详细讨论测量问题超出了本文的范围，但最适合上述准备就绪结构的仪器应该具有以下特征:

1. 1.

   将被调查者的注意力集中在一个具体的即将发生的组织变革上的一些方法，可能包括对调查工具的改变的简要描述，并在特定项目集的说明中点名提及改变。

2. 2.

   组引用项目而非自引用项目(如。，关注集体承诺和能力而不是个人承诺和能力的项目)。

3. 3.

   只捕捉变更承诺或变更效力的项目，而不是相关的构造，就像上面讨论的前提条件(Nunnally [56指直接措施等项目)。

4. 4.

   为特定的组织变化量身定制的功效项目，但还没有量身定制到该工具可以在其他情况下使用而无需进行实质性修改。

满足最后一点是很有挑战性的，但这似乎不是不可能的。健康行为科学家已经成功地为吸烟、身体活动和其他健康行为开发出了在其应用领域内可靠有效的自我效能仪器[57- - - - - -63］．尽管项目内容是量身定制的，但这些仪器都是基于理论的，有足够多的共同特征，让学者们可以在健康问题上积累科学知识。关于组织对变化的准备，有可能确定一组经常发生的行动过程，必须巧妙地组织和执行，以实现复杂的组织变化的有效实施。可能的候选方案包括:为实施变更制定有效的策略或计划;让人们参与并投入到实施变革中;协调各项工作，确保工作顺利进行;预见或预防在实施过程中可能出现的问题;管理实施变革的政治。也许可以开发一个项目池，研究人员可以使用它来构建适合特定变化环境的变更工具的组织准备，但至少与其他定制的工具共享一些内容。

在这篇文章中，我试图从概念上定义组织对变化的准备，并发展其决定因素和结果的理论。与此主题的许多文献相比，这里提供的概念性定义将组织准备作为一个共享的团队属性——也就是说，一种共享的心理状态，在这种状态下，组织成员感到致力于实现组织的变化，并对他们的集体能力有信心。这种思考组织准备的方式最适合组织的变化，为了有效地实施变化，在某些情况下，为了改变产生预期的好处，集体的、协调的行为变化是必要的。医疗保健提供中一些最有希望的组织变化需要许多组织成员进行集体的、协调的行为改变。电子健康记录、慢性病护理模式、开放获取调度、质量改进计划和患者安全系统只是几个例子。然而，有许多基于证据的实践，提供者可以采用，实施，并使用他们自己相对适度的培训或支持(如。、戒烟咨询、糖尿病患者足部检查)。通常，无论其他提供者是否也采用、实现或使用这些实践，此类实践都可以为单个提供者或其患者带来好处。个人层面的行为改变理论——如计划行为理论或跨理论变化模型——比组织层面的理论更容易适用于这种情况，因为这种循证实践的采用、实施、使用和结果不依赖于集体的、协调的行为改变。变化过程和结果的相互依赖程度越大，准备的超个体理论的效用就越大，例如这里提出的理论。

本文在理论和研究上有三个贡献。首先，本文对组织准备的意义的讨论解决了贯穿该主题的文献中的一个基本概念歧义:准备是一种结构构造还是一种心理构造?我所描述的理论试图通过指定结构观和心理学观之间的关系来调和它们。在这一理论中，组织的资源和其他结构属性不直接进入准备状态的定义。相反，它们代表了组织成员在制定变更效能判断时考虑的一类重要的绩效决定因素。这一观点与班杜拉的观点一致。21的观点认为，效能判断关注的是生成能力——即调动资源和编排行动过程以产生熟练表现的能力。因此，具有相同资源、禀赋和组织结构的组织在执行相同组织变革的有效性上可能不同，这取决于他们如何利用、组合和排序组织资源和例行程序。把组织结构和资源禀赋看作是执行变革的能力，而不是做好这样做的准备，似乎是可取的。能力和战备状态之间的这种区分可以通过减少“战备状态”一词的含义和使用上的一些概念歧义来推动理论和研究向前发展。

其次，本文对决定因素的讨论阐明了变革管理专家为创建组织准备而推荐的各种策略的理论基础。对于实践者来说，似乎没有必要从理论上解释策略是如何或为什么起作用的。然而，对于研究人员来说，从理论上解释这些策略影响准备程度的途径对于推进科学知识是很重要的。我提出的理论认为，诸如强调当前和期望绩效水平之间的差异、煽动对现状的不满、创造对未来事务状态的有吸引力的愿景等策略，可以通过增加变革价来增加组织对变革的准备——也就是说，通过增加组织成员认为变革是必要的、重要的或值得的程度。除了促进科学知识之外，确定和测试行动(战略)产生效果的途径也可以具有实际意义。这种努力可以促使人们发现新的战略或替代途径，也可以显示出已知战略的均衡性。例如，在我所描述的理论中，增加准备的关键是提高改变价，促进对任务需求、资源可用性和情景因素的积极评估。似乎不太可能存在实现这些目标的最佳方法;与此同时，所有的方法似乎都不可能总是同样有效。在某些情况下，创造一种紧迫感可能对增加改变价是有用的(即。当自满情绪高涨时)，而不是其他人(即。当不确定性很高时)。同样地，最终用户参与变更设计和实现计划可以是一种强大的方法，不仅可以增加变更价值(如。帮助人们看到为什么这种改变是需要的、重要的和值得的)，而且还可以帮助组织成员现实地评估任务需求、可用资源和情境因素的匹配。无论出于何种原因，当最终用户参与不是一种适当或可行的策略时，替代学习策略(如。(现场访问)可以为组织成员提供关于任务需求、资源需求和影响实施的情景因素的准确信息。如果准备增强战略确实是平等的——这是一个经验问题——那么组织领导人、创新倡导者和其他变革推动者可以对“最佳方式”的建议持保留态度，这种建议经常出现在规范的变革管理写作中，而不是专注于开发和使用根据当地需求、机会和限制而定制的战略。

第三，本文对结果的讨论在两个完全不同的研究机构之间建立了理论联系:组织对变革的准备和实施理论和研究。如前所述，变革专家断言，更大的组织准备导致更成功的实施，但没有具体说明什么是“成功的实施”或解释如何或为什么会这样。本文运用实施理论对实施有效性的概念进行了界定，并对实施有效性与创新有效性进行了区分。此外，本文借鉴社会认知理论和动机理论来解释更大的组织准备如何导致更有效的变革实施。实施理论也可以从更强的理论环节中受益。尽管这超出了本文的讨论范围，但我怀疑实施气候的构建——Klein和Sorra [55]定义为组织成员对创新使用的期望、支持和奖励的共同感知——与组织对变革的准备有很多共同之处，主要的区别是一个构造适用于“实施前”阶段，而另一个适用于实施开始后。这篇文章只是开始了这两个研究机构之间的对话，迄今为止，这两个研究机构是彼此独立发展的。无论这里发展的理论最终是否能找到实证支持，我希望它的讨论能促进学术辩论，并激发对实施科学中一个重要但尚未被研究的主题的实证探究。世界杯2022赛程表比分

这项研究得到了美国国家癌症研究所(1 R01 CA124402)的资助。作者要感谢Megan Lewis和两位审稿人的深思熟虑的评论和建议。

作者和联系

1. 美国北卡罗莱纳教堂山大学吉林斯全球公共卫生学院卫生政策和管理系

   布莱恩J维纳

相应的作者

对应到布莱恩J维纳．

相互竞争的利益

作者声明他没有竞争利益。

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